手機客戶端官方QQ群:62539905

支付產業網

 找回密碼
 立即注冊

點擊這里可以發送分享哦!

支付產業網 首頁 資訊 查看內容

支付業務拓展四要素:交易費率、高頻商戶、企業服務、政策應對

2019-11-8 07:59 | 來自: 中國支付網 讀者來稿

分享到: 微信 更多
捷軟世紀反洗錢

  一、支付業務拓展四要素之交易費率

  無論是銀行業對傳統支付的升級迭代,還是大眾普及的第三方支付推陳出新,都在加速當今商品交易的便捷化,快步邁入無現金時代。同時,在電子貨幣和數字貨幣逐步優化傳統貨幣的貨幣發展進程中,各類支付工具、各種支付技術、各家支付公司,都為了拓展交易場景絞盡腦汁。一方面,監管合規的壓力是越來越大;另一方面,除了幾個支付巨頭以外,剩余的支付交易市場份額越來越小。而且,自從備付金集中存管之后,第三方支付公司躺著賺沉淀收益的時代一去不復,紛紛謀求業務轉型。隨之而來的“支付公司轉型路線峰會”、“支付轉型創新論壇”也是層出不窮。有建議做Saas的,也有建議深入互聯網金融的,還有說不妨試試跨境出海的……

  再多的轉型花樣,如果沒法獲取大量交易場景的商戶,這樣的轉型統統都是死胡同,自然也無法維持支付公司的高額運營成本。一切避而不談商戶拓展的業務轉型,都是紙老虎。所以,眼下在業務線上苦苦掙扎的支付公司救贖之道,關鍵還得從支付業務拓展的四要素談起。

  首先就是支付通道的費率成本。這是任何一種支付工具都無法避免的費用支出,也是現在各種支付公司在市場中爭搶市場的利器。這個費率主要有兩方面的定價,一側是支付公司收取商戶交易時的手續費,也就是常說的支付公司通道成本。另一側是用戶在切換這個支付工具時的用戶成本。

  因為傳統的支付都是由銀行之間互相結算完成,比如B2B轉賬、支票兌付、POS收單等等。所以銀行系的支付工具不僅在技術方面更成熟,在支付費率成本方面也有天然的優勢。絕大多數第三方支付公司只能背靠銀行系支付渠道,然后在其費率成本上加點利潤,再轉手向商戶收交易手續費。基于這個歷史原因,在第三方支付公司的成長過程中,很長一段時間內的利潤空間,都依賴于自身跟某某銀行系的曖昧關系,賺差價賺特殊計費,或者賺交易量的階梯返傭。銀行通過第三方支付公司既完成了開戶攬儲指標,又有沉淀資金利息拿出來分傭,只要做好交易風控就行。當然,隨著“斷直連”和“備付金集中存管”上線,支付費率越來越向商戶透明,導致這支付中間商的利潤空間越來越狹窄,掙費率差價越來越舉步維艱。

  另一點是用戶的支付成本,其實也就是鼓勵終端用戶選用某種支付工具的激勵方式。最常用的就是用戶支付紅包補貼,這個手段在國內已經是搶奪用戶支付的標準配置。既有補貼用戶買單時候結算支付的,也有補貼收銀臺操作員誘導用戶選用特定支付工具的。一個沒有補貼的用戶端支付工具,在中國是活不長久的,甚至連拉新用戶都困難。

  在當前的國內支付市場混戰之局,導致終端用戶選擇支付工具的理由根本不是方便,而是為了幾毛幾塊的補貼省錢。這樣的C端支付場景,當然毫無忠誠度可言,無非就是補貼的力度一較高低,東家唱罷西家登場。與其說用戶支付補貼是為了促進無現金交易場景的普及,還不如說這其實本質上就是一場資本市場對商業模式規模化的對賭。

  在成熟的市反壟斷場體系中,已經成為行業壟斷的巨頭公司,是不得再啟動市場補貼或者招標補貼的。這樣是為了給中小規模公司留足成長的機會,避免某行業某公司一家獨大操控市場。如果對標歐美的市場監管管理體系,國內互聯網大鱷的瘋狂補貼大戰,早就該被反壟斷給叫停了。由此可見,當媒體躍躍高呼中國早已進入無現金時代的時候,我們應該反省一下這個果實究竟長在什么樣的原始積累土壤上。如果不能正確認識這段歷史,無現金支付方式在國內擴張還行得通,出海就會遭遇各種水土不服的商業模式復制障礙。

  以上僅僅是國內的支付費率現狀,如果放眼中國的支付出海,還會遇到各種各樣的費率問題。比如東南亞國家很多終端用戶,連銀行卡賬戶都不具備,辦理銀行存款賬戶需要額外收取一筆不菲的賬號服務費,甚至要求用戶達到最低存款額才予開立銀行賬戶。這樣的用戶要想進行電商平臺交易,或者注冊自己的支付錢包,只能依靠線下的超市便利店。用戶拿現金給便利店,便利店的收銀臺反饋給用戶一張線下存款的電子交易憑證,用戶再憑這個單據去電商平臺支付結算。這個模式跟七八十年代中國剛剛興起的郵政郵購業務非常相似,但便利店卻要向用戶加收一筆現金轉電子憑證的手續費。目前國內有支付公司出海東南亞,提供類似的解決方案,并補貼用戶那筆額外產生的交易手續費,也是拓展支付工具市場的一種降用戶費率成本的方式。

  在對待支付費率策略的態度上,國內與境外支付公司各自選擇了截然相反的方向。國內是走的便民普惠路線,通過2~6‰左右極低的商戶費率,甚至補貼到零費率去搶商戶圈場景,目的是培養用戶的無現金支付習慣,做大交易量占市場份額。境外則是以支付卡組織為代表的支付公司,收取商戶2.5~8%不等的支付手續費。然后通過“忠誠度獎勵計劃”反饋用戶,以及跨幣種DCC交易返利給商戶,比如航空里程聯名卡、超市會員積分卡、商旅精英權益卡等等,培養用戶的支付交易忠誠度。造成這種國內境外巨大的支付手續費率差異,并不代表國內支付與境外支付的安全技術優劣,也絕對不意味著國內移動支付與境外信用卡支付的誰便捷誰麻煩,只是原始積累和精細化運營的進程分支而已。

  二、支付業務拓展四要素之高頻商戶

  支付業務拓展的第二要素,是發展高頻次消費以及高品質的知名商戶,簡稱“高頻優品”商戶。支付本質就是發生在購買者和銷售者之間的金融交換,這個交換會隨著商業環境的高度發展而變得越來越高頻。對于支付工具的大規模系統研發、資源投入、交易安全風控來說,達不到量級的支付工具,不足以維持自身的穩定運營。所以,在拓展支付商戶對象時,往往都從密切聯系目標用戶基本的衣食住行消費開始。有些是集中資源拓展商旅消費青睞的商戶,比如航空機票、酒店、租車;也有些專做草根用戶的一日三餐,把連鎖快餐、外賣平臺商戶攬收麾下;還有些搭建交通出行、水電煤付費便民通道等等。支付公司無論是專注做C端的支付錢包,還是服務B2B2C的支付系統,最終落地的交易環節,都必然是高頻消費場景。支付雖然是個互聯網技術的產物,但這一點卻跟工業生產的規模化效應很相似。同比量產越高,支付成本反而降低;單體店鋪交易頻次越高,用戶黏性就更強,很難再切換其他同類支付工具。

  而那些大品牌高品質的商戶,自身就帶用戶流量。支付工具首先拓展知名品牌商戶,也是遵循了做B端業務的技巧。努力拿下大品牌的支付收銀臺,哪怕不賺錢,只要做成行業解決方案的標桿,而且又有大品牌的信賴背書,后續拓展其他中小微品牌也就自然而然的順藤摸瓜了。在國內,支付公司首先就把一線城市中心CBD商圈商戶拿下,因為這里集中了頂級品牌大商戶,支付交易里的B端C端都是具備良好金融屬性的商務場景。同樣,在中國支付機構紛紛出海的進程中,國內的支付公司很難跟境外當地的支付錢包做商戶競爭,所以采取了發展差異化的市場入侵,把POS機或者二維碼牌鋪設到機場免稅店、藥妝店、奢侈品店、大型主題游樂場、網紅景區里。這樣的支付拓展客場作戰思路,重點就在于轉向到全力爭奪本國出境游客的支付市場。如此而言,中國銀聯、支付寶微信等等的出海商戶拓展路徑,跟當年VISA、Master卡來華發展業務方式,幾乎是完全一樣的。

  國內的支付發展已經走過了近二十多個春秋,雖然持牌機構公司眾多,但整體支付交易占比都在幾大互聯網寡頭囊中。另外一些頭部的品牌交易平臺,也擁有了自己的支付牌照。剩余的上百家支付公司,既錯過了費率時代的紅利,也沒有“高頻優品”商戶賽道的入場資格,想要在夾縫中生存談何容易。所以,中國的支付業務現狀呈現出精彩的“兩絕”:絕大多數C端用戶都被支付寶微信京東云閃付瓜分掉了,絕大多數支付公司都轉型去服務B端了。當然,還有一些支付公司的業務運營,只存在于一張冷冰冰的牌照上,靜靜地躺在那里,期盼最大的交易場景就是自己被收購賣掉。

  三、支付業務拓展四要素之企業服務

  服務B端的金融交易,是支付公司拓展業務的第三途徑,也是當下國內第三方支付各顯神通的地方。對于一個金融強監管的大環境而言,如此眾多的支付公司扎堆去服務B端,里面也就或明或暗的誕生出來三個截然不同的業務派系。一種是徹底忘記自己的支付身份,靜心下沉去深挖一個行業效能解決方案,在做好硬軟件技術的競爭優勢上,順帶把支付業務拓展了。另一種是基于原有的支付技術體系,搭建銀行與企業、企業與供應鏈之間的金融服務平臺,做類似Fin-tech的業務拓展。最狠的,是那些在支付政策的邊緣討飯吃的公司,干脆靠山吃山,挖空心思的改造各種支付場景系統,悄然變成了套費率套資金做違規交易的四方。

  顯而易見,第一種服務B端的支付公司,往往都是深耕某個行業的核心流程多年,非常了解同類企業的技術效能痛點。既能夠對B端的業務流爛熟于心,又對其C端的用戶心理洞察入微。比如轉型服務商旅TMC的支付公司,不僅僅是過去那樣提供統一支付渠道,而且還要替商旅客戶搭建機票酒店價格的B2B平臺,以及背后的同業分銷系統,還要把OTA和B2G的分賬墊資需求伺候得滴水不漏。還有做餐飲解決方案的支付公司,投入大量的產品和研發經理,把每一位用戶掃碼點餐需求、每一個后廚小票需求、每一張電子發票需求,都集中調度到一個整合平臺里。有時候連外賣訂單、用戶排隊、員工排班、中央廚房調度等等都要一起無縫銜接上。然后再把這樣的整合平臺,捆綁著智能POS機合作商,一起賣給F&B類客戶,尤其是加盟連鎖客戶。他們賺的是系統開發和維護費用,支付接口不過是標配甚至免費。還有推出專業會員忠誠度管理方案的支付公司,針對目前各類會員體系中“擼羊毛客多、沉睡會員多、積分成本高、模式互相抄”的普遍現象,通過對企業原有會員制度的望聞問切,專門給企業設計一套定制化的會員忠誠度改造升級方案。這類支付公司既能夠運用自身金融牌照特點,優化促進會員的日活月活訂單交易,又能夠幫助企業有效識別用戶分層,甚至愿意在合作中承諾達成企業的市場指標和財務指標。這樣的支付公司轉型成功案例很多,對于這類公司轉型來說,其實已經從一個有各種銀行渠道的支付公司,轉型為一個擁有支付牌照的企業解決方案供應商。

  當然,也有支付公司直接與某些獨角獸公司合并或者收購,將支付工具成為商業公司的獨享資源,以免外接其他支付工具造成自身用戶的金融信息外泄。同時,又可以將已有的商業模式升級到消費金融高度,把新故事講給投資人聽。這也是幾年來,在支付業界屢見不鮮的并購趨勢。

  轉型做Fin-tech的支付公司,也是最近幾年的熱點。因為支付公司在過去的成長歷史中,長期跟銀行、基金、證券、期貨等等打交道,有著豐富的業務信賴基礎和銀行側開發經驗。而那些傳統金融系統里的銀行類公司,面對各種監管條條框框,面對上上下下的僵硬內控制度,開展一些創新業務總有些不方便。于是,傳統金融系和第三方支付系一拍即合,在此基礎上,誕生了很多的金融新業務解決技術。銀行有時候也把一些“銀企互連”類業務,外包給有支付牌照的公司去完成。類似的案例也不勝枚舉,比如中央分賬分潤系統、聚合收單對賬系統、銀行賬戶存管系統等等。還有支付公司跟消費金融公司合作,為供應鏈金融、個人消費信貸、商戶儲值卡這些既需要合規業務牌照,又需要靈活賬務管理的B端商戶服務。

  從業務模式的可復制性來說,支付公司轉型研發的Fin-tech產品,考慮涵蓋金融擴展度和合規細節更豐富,相比技術軟件公司的同類產品,更容易對接上下游的資金資產。其中的優秀產品方案,連著風控系統、反洗錢系統、跨境支付、征信鑒權等等都一并集成妥當。讓銀行放心,讓企業省心是支付公司Fin-tech解決方案的優勢。將銀行和企業之間的中間鍵需求,作為為支付業務拓展重心;將“依賴銀行技術外包”和“緊密企業財務關系”作為兩個基本點,成了這類支付公司轉型的核心競爭力。

  當然,我們所要警惕的,是有一類游弋在政策監管刀口上討飯吃的支付公司。這些公司表面業務是合規合矩,背后是專門利用支付業務里的灰色地帶,然后想著花樣的把金融市場里的黑錢洗成白色收入。比如叫嚷區塊鏈經濟的支付公司,地下可能操作的是違法資金轉移;打著僑匯旅匯旗號的出海公司,其實在悄悄做海外資產配資;說是服務小微商戶的T0普惠聚合結算業務,后面套著非法傳銷平臺傭金分配。而大量的冠冕堂皇給商城積分平臺做交易方案的支付公司,十有八九是在倒賣發票,或者接了東南亞的置業殺豬盤。就目前第三方支付市場拓展的方式來說,成功脫俗的轉型公司為數不多,但賺錢的偏門卻總是前仆后繼。這些寄生在暗黑業務上的支付公司,與其說是在做業務轉型,還不如說是在玩金融監管的貓鼠游戲,割業務的韭菜。

  四、支付業務拓展四要素之政策應對

  無論面臨什么樣的市場誘惑,無論面對什么樣的企業需求,支付公司永遠不能忘記自己的金融工具本質,永遠不能繞開監管法規的限定。在哪塊土地上開展支付業務,就必須遵守哪塊土地上的政策監管。這就決定了支付業務拓展,必須在政策條款的軌道上行駛。堅持各種支付業務管理條例下的業務運營,是支付業務拓展的最根本的要素。所以支付公司的一切業務都建立在合規之上,才能合法的生存。

  政策這個要素,不僅有地域性的特點,也有窗口期的特點。所以利用政策拓展業務,也是很多支付公司默默無聲的利潤來源。這是一個非常微妙的生態環境平衡。支付本身是一件金融工具,支付創新也是金融創新,任何金融業務創新達到一定量級的規模,都是對經濟基礎和上層建筑的威脅和挑戰。支付業務的開展,換種說法,都是在跟政策監管賽跑。所以,在新的司法解釋、新的合規要求發布之前,趕緊讓支付公司的創新業務賺到錢,掙到足夠讓下一屆業務轉型的儲備糧食。典型案例就是支付寶走過的路,在2003那個年代,商業銀行無暇搭理易趣網的中介擔保業務,工商稅務系統又覺得電商交易模式太新規模又小。當支付寶的賬戶資金裸奔了很多年,雙十一規模都超越中國個人消費日均總額的時候,才有了第三方支付牌照的申請規定、才有了電子發票的稅務系統……當然,這個時候的支付寶已經做到足夠龐大的規模了,可以跟各位傳統銀行金融正規軍平起平坐的討價還價了。

  時下很多有預付費儲值卡牌照的公司,其實也是從研發商戶會員儲值系統升級過來的。最開始都是做單用途的商戶會員“買100送50”的充值卡,他們在區域性市場拓展的商戶做得比較多,打通原有的消費卡也就自然容易。然后等“區域性多用途卡牌照”的政策一旦出臺,這類公司就自然而然的容易拿到牌照申請,從原本賺用戶沉淀資金殘值的非法二清系統開發商,搖身一變成了多用途卡牌照公司。還有一些POS收單牌照公司,最開始都傍著銀行收單機具,從銀行POS收單代理開始,積累了大量高頻優品的商戶資源。待線下收單牌照的窗口一開,他們也合情合理的申請到了業務牌照。

  還有,前幾年互聯網金融信貸興起的時候,有些支付公司專門給現金貸或者網貸公司提供代扣款、還款、投資理財的支付通道,甚至連互金公司的銀行存管系統也接過來做。搭著行業的紅利,這類支付公司過去當然賺了不少錢,躍躍欲試都想上市了。但今年的一聲政策令下,再無第三支付公司敢冒風險給P2P公司做支付了。

  同樣,也是因為支付機構對政策法規的高度依賴,也導致了支付業務拓展的“加拉帕戈斯現象”——國內暢行無阻的支付拓展方式,在境外縷縷受阻。比如,即便是我們擁有全世界最大體量的出境游客,但境外很多國家和地區,并不歡迎我們的手機掃碼移動支付,還是只愿意接受更國際化標準的Visa/Master這類卡組織支付方式。還有一些國家,也在汲取國內移動支付巨頭獨霸的教訓,從外交層面上跟國內的支付公司把盞言歡,背地里卻偷學我們的移動支付解決方案,暗示民間抵制中國的支付公司入境,同時悄悄扶持自己本土的支付行業。另外,在中東、中亞、南美有些國家地區的特殊歷史和經濟結構背景,或者是由于通貨膨脹率高漲,導致社會交易消費更喜歡使用現金,而不是刷卡支付或者移動支付。這類由于政策壁壘和經濟結構導致的支付業務拓展障礙,是一堵擋在國內支付公司出海發展中幾乎不可逾越的圍墻,必須提前做好精準的市場考察。

  支付費率的競爭、高頻優品的交易商戶、優化B端企業金融效能的技術服務、合法合規的應對金融政策管控,共同組成了支付業務拓展的四大要素。堂前謀臣帷幄,帳外猛將干戈。對于一家支付公司來說,市場優勢占其一就足成家立業,占其二便可繁花似錦……支付商戰難勝算,最終還看天時地利與人和。

評論 0 | 關注 0 |  0 |  收藏  | 23031

最新評論

斗地主残局专家1至120